如何避免一次失败的海外并购
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企业并购是公司兼并和公司收购的统称，兼并指的是两个以上的企业合并成一个企业的行为；而企业收购是指企业通过购买其他企业资产或者股权而获得其他企业资产或控制权的行为。兼并和收购的显著区别是兼并通常会消灭被兼并方的主体资格，而收购则通常会保留被收购方的主体资格。
企业并购可以说是一家企业获得快速扩张的不二选择，并且从实际情况来看，放眼国内外，几乎没有哪家shi界级大型企业没有过并购的经历。并购，对任何一家企业都可以说是一项重大决策甚至往往对企业发展具有战略性意义。一次成功的并购，无论是横向、纵向还是混合并购，总能为企业获得快速发展的契机，或者从企业资产布局上平衡资产风险，而一次失败的并购所导致的损失，一般是企业所承受不起的，本文将着重从后者分析企业并购中经常容易犯的一些错误，算是给当下并购热中的企业老板们提个醒。
历史大的经济衰退往往为企业并购提供了jue佳的契机，因为此时一些经营不善的企业资产估值下降，使并购成本大大降低，为资本运作“猎人”们提供了chao底的机会，加之目前国家“去产能”和清退“僵尸企业”的政策背景下，为资本运作提供了广阔的市场，但这个时候更应该保持清醒的头脑和认知，所谓“前车之覆，后车之鉴。”让我们看看一个并购的完整流程是怎样的？并且循着并购流程的线索看看历史失败的并购案例中都有哪些值得汲取的教训？（请注意，本文中的案例旨在举例性说明，并不能覆盖并购中的全部风险点。）
一次并购从流程大致可以分为：并购策划、并购执行和并购整合三个阶段。
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并购策划
所谓“谋定而动”，并购策划对于zui终并购的成败至关重要，并购策划又可以分为：并购战略制定、目标公司选择、目标公司尽职调查、交易结构设计等环节，整个流程因为具有较强的专业性，操作过程中需要有财务、法律、金融等专业机构、人才配合企业完成，在海外并购中还应当有对收购目标公司所在国法律、文化环境有充分了解专业人士参与。
TCL并购汤姆逊案
2003年TCL出资3.149亿欧元与法国汤姆逊共同组建全球zui大的彩电供应商——TCL汤姆逊电子公司，即TTE公司。但这次并购并没有给TCL带来拓展欧美市场的机 |
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