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集团化经销商的系统化管理
经销商集团下属的门店较多，而且跨区域跨品牌，各个单店天高皇帝远，很容易各自为政，经销商集团化发展的*大弊端就这里。即使是通过品牌+区域+职能的组合式管理策略能够解决一部分管理的难题，但毕竟还是需要一个系统来支撑才行。
1、采购方面
采购的规模化可以*大限度的降低成本，如果没有ERP等系统工具的使用，很难将分散的采购需求汇总，从而造成了采购环节的大量的人力浪费，以及价格谈判的话语权降低。
各店自行采购很难避免采购人员因职业操守给公司带来的损失。
各店的物料管理水平参差不起，集团层面很难掌握进销存的第一手信息，难以做出统一的采购决策，也无法对资源进行合理配置。比如配件、装饰件、广宣物料等等。
2、系统一致性方面
各个品牌都有自己的管理系统，功能各不相同，无法互通互联，应用上受主机厂的控制，无法满足集团内部的管理要求，这时候就更需要一个系统把数据管理的结构、内容、标准、时效等进行一个统一，如同秦始皇统一度量衡之后才能更好的管理国家是一个道理。
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萨伊根据他的生产劳动理论进而得出他的分配理论：
“对借用劳动力所付的代价叫做工资。”
“对借用资本所付的代价叫做利息。”
“对借用土地所付的代价叫做地租。”
在这里，劳动力所有者是生产劳动者，土地所有者和资本所有者是借助他们的土地和资本生产物品，他们自己不是生产劳动者。
“人类的劳动”由三个步骤组成，一是“研究产品的规律和自然趋势”，他们是科学家；二是“应用上述的知识来实现一个有用的目的”，他们是企业主；三是按规定的要求具体制作，他们是工人。所以，劳动力所有者不仅仅包括工人，还有企业主，他们要与资本家分开，他们同样是劳动者。正如后来的人所做的，把利润当作企业主劳动的报酬。*后还有科学家。 |
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