*近，有企业急切地找到我们想做战略管理咨询，但是一经了解发现，其公司成立刚刚两个月，员工总人数寥寥不足十人，希望提供全套的公司战略和营销、组织结构、人力资源、业务流程等支撑体系的规划设计，其出发点是确保公司成立伊始就实现经营管理的高起点、高标准、标准化和规范化，特别是要完成3-5年的战略规划。
一方面，管理咨询市场需求旺盛，增长势头迅猛，但是其中类似的“虚旺”占有一定比例，盲目性和跟风效仿是主要表现，以至于不分企业实际的发展阶段、存在问题的严重性与紧迫性、需求也不明晰时，就找到咨询公司直接做全套战略管理咨询，效果自然会大打折扣。
另一方面，这种现象反映的是企业对战略、对管理的理解存在误区。其一，认为未来的管理是能够依靠全面设计规划出来的，忽略了企业管理更多是在内外环境变化中不断调整适应并自我修复而成形；其二，对战略规划的*佳制定时机理解有偏差，以为任何企业任何时候都需要做战略规划。
针对战略规划的*佳时机的基本观点，首先，战略规划应当包含内容、程序和时机三个层面，内容是指诸如商业模式、产业选择、公司战略、业务战略、职能支撑战略体系与应对策略等等；程序则是指制定战略规划的流程、过程监控、责任、权限和制定修改的规则；时机则是指何时才确实需要系统思考并详细考虑战略规划，时机问题是多数企业甚至有的咨询公司在为客户咨询时都忽略的问题。
企业自成立起要经过三关，生存关、规范关和发展关。
在生存关，即是企业创始成立时和谋取生存机会的初级阶段，该阶段企业关键问题是解决销售收入、保持基本财务收支平衡或现金流，一切经营管理的目标导向是保证企业能够生存下去（少数探索新业务而单独设立的公司需要考虑集团的战略导向除外）。这个思路必须十分明确，许多创业的公司在商业计划书中描绘了极其理想的战略蓝图和利润前景，但是只要生存问题没有得到解决，战略规划基本上是失效的。换言之，这个阶段的企业做战略规划的紧迫性不强或者说不太需要战略规划，首要解决的是经营问题而不是管理问题。此时的战略与管理咨询相当于“为小孩子量身定做终身的衣服，设计未来的全部生活阅历”，价值不大。 |
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